‘Esto lleva ocurriendo durante años’: el desastre de fabricación de Boeing
Los recientes problemas de seguridad y calidad de Boeing, desde los accidentes del 737 MAX hasta el hardware suelto y los defectos de producción, se vinculan ampliamente a un cambio de largo recorrido: pasar de una fabricación guiada por la ingeniería a una centrada en el recorte de costes, la externalización y la ingeniería financiera. Los comentaristas sostienen que escindir la producción central (como el fabricante de fuselajes Spirit), repartir el trabajo por apalancamiento político y adoptar una mentalidad al estilo del capital privado han erosionado la experiencia interna y la responsabilidad, con paralelismos trazados con tendencias más amplias en tecnología, contratación pública e industria estadounidense. Muchos ven este caso como un ejemplo de cómo los incentivos de beneficio a corto plazo pueden vaciar organizaciones complejas y críticas para la seguridad, incluso cuando las métricas de riesgo de titular, como la mortalidad total en la aviación, siguen siendo bajas.
Gestión, cultura y seguridad
- Muchos ven los problemas de Boeing como culturales y de gestión, no solo técnicos: prioridades financieras/de marketing, cortoplacismo y una mentalidad de “primero el precio de las acciones” que se impone sobre la ingeniería y la seguridad.
- La fusión con McDonnell Douglas y, más tarde, los traslados de la sede lejos de las fábricas se citan repetidamente como puntos de inflexión en los que los “gestores profesionales” desplazaron una ética impulsada por la ingeniería.
- Los comentaristas relacionan los accidentes del 737 MAX, las decisiones sobre MCAS y los fallos recientes de los tapones de las puertas con la misma causa raíz: presión de la dirección, recortes de costes y captura regulatoria, más que errores aislados.
Externalización, Spirit y pérdida de experiencia
- La escisión de la planta de fuselajes de Boeing en Wichita para convertirla en Spirit y su venta a una firma de inversión se ve como un ejemplo emblemático de externalización que salió mal.
- El artículo de Hart-Smith (2001) se menciona mucho: entre los argumentos están la necesidad de mantener la fabricación dentro de la empresa para aprender, la optimización global de costes frente a los recortes locales y el escepticismo ante el consejo genérico de los “consultores empresariales”.
- Varios señalan que Boeing ahora depende de un proveedor cuyo destino está dominado por Boeing, pero que también sirve a Airbus; esto plantea dudas sobre control, responsabilidad y una accountability diluida.
- Preocupación más amplia: externalizar trabajos complejos y con muchas interfaces erosiona la experiencia interna, debilita la especificación y la supervisión, y encierra a las empresas con los proveedores.
Capital privado y financiarización
- Fuerte crítica a la propiedad de capital privado: adquisiciones apalancadas, cargar de deuda a las empresas adquiridas, recortar personal y mantenimiento para inflar las cifras a corto plazo y dejar después compañías vaciadas que pueden acabar en quiebra.
- Otros replican: no todo el capital privado actúa así; algunas empresas de cartera mejoran con la nueva propiedad. El debate gira en torno a si el modelo es estructuralmente parasitario o simplemente mal usado por las grandes firmas.
- Crítica paralela a los incentivos de las empresas cotizadas: los objetivos trimestrales, las recompras de acciones y los accionistas activistas pueden impulsar de forma similar la infrainversión y el traslado de riesgos.
Trabajo, sindicatos y capacidad industrial
- La dispersión geográfica de Boeing se relaciona con el apalancamiento político para crear empleo y con evitar a los sindicatos.
- Varios sostienen que la plantilla sindicalizada de Washington tenía una calidad de construcción mucho mayor que las sedes más nuevas (por ejemplo, Carolina del Sur) y que los clientes preferían esos aviones.
- Preocupación más amplia: décadas de deslocalización/externalización en la fabricación y la informática de EE. UU. han destruido la “infraestructura social” y han hecho difícil reconstruir una profunda capacidad técnica.
Software, gobierno y analogías de competencia nuclear
- Los comentaristas ven el mismo patrón en proyectos de software y de gobierno: externalizar sistemas centrales sin experiencia interna conduce a dependencia del proveedor, mala calidad e incapacidad de innovar.
- La retórica de la “competencia nuclear” es criticada como una moda de gestión que justifica vaciar capacidades reales; sigue habiendo desacuerdo sobre qué cuenta realmente como “nuclear” (fuselajes frente a pernos frente a electrónica).
Percepción del riesgo y seguridad aérea
- Algunos cuestionan por qué riesgos incrementales relativamente pequeños en aviación provocan una indignación enorme en comparación con los riesgos de conducción, mucho más mortales.
- Otros responden que la aviación es fácil de regular, los fallos son catastróficos y visibles, y el patrón de Boeing de errores evitables y fabricación deficiente (por ejemplo, pernos) socava la confianza más allá de las estadísticas brutas.