Ask HN: ¿La mayoría de los trabajos corporativos de SWE son performativos?
Muchos ingenieros de software en grandes empresas tecnológicas describen sus roles como cada vez más “performativos”, centrados en la visibilidad, las reuniones y los juegos de promoción en lugar de lanzar productos significativos. Los comentaristas relacionan esto con la burocracia, incentivos desalineados y métricas de productividad débiles, citando ejemplos de empresas al estilo FAANG, la estabilidad de Twitter tras los despidos y sistemas de promoción que recompensan la narrativa por encima del impacto. Otros argumentan que el trabajo de coordinación, las 1:1 y la “holgura” organizacional son necesarios a escala, sugiriendo que el problema real no es que esos roles existan, sino cuán eficazmente se desempeñan y cómo se alinean con el valor para el cliente.
Alcance del trabajo performativo / “bullshit”
- Muchos comentaristas dicen que los trabajos grandes de SWE corporativo (incluido big tech) se sienten muy performativos o “bullshit”, con mucho cumplimiento, rituales y trabajo que nunca se usa o luego se descarta.
- Otros advierten que esto suele ser arrogancia de ingenieros: solo porque no entiendas o no veas el impacto no significa que el trabajo sea inútil.
- Algunos señalan carreras enteras construidas sobre ser contratados para reemplazar meses de “trabajo” ineficaz que no entregó nada.
Burocracia, incentivos y “leyes” organizacionales
- Múltiples referencias a la burocracia expandiéndose por sí misma (Pournelle, Parkinson, “the purpose of a system is what it does”, la ley de Price, Pareto, Ringelmann).
- Las organizaciones grandes acumulan de forma natural capas de administración, procesos y “mover papeles”, desplazando a menudo el foco de servir a los clientes a preservar la organización.
- Las promociones y los sistemas de desempeño que recompensan la novedad, la visibilidad y las “historias de impacto” impulsan la rotación de proyectos y el comportamiento performativo.
Distribución y medición de la productividad
- Hay una fuerte creencia de que una minoría (a menudo ~20% o menos) hace la mayor parte del trabajo real, aunque las cifras son anecdóticas.
- Los LOC, el conteo de PR y otras métricas simplistas se critican por ser manipulables y estar desalineadas.
- Distinción entre:
- Hacer trabajo técnicamente sólido que nunca se lanza o no tiene usuarios.
- Hacer trabajo visible de “impacto” que en realidad es negativo o pura deuda técnica.
Pequeñas vs grandes empresas / startups vs FAANG
- Los equipos pequeños se describen como más impactantes de forma directa, pero aún sujetos a variación y a patologías de fundadores/VC.
- Las empresas grandes ofrecen estabilidad, beneficios y “slack”, pero también hinchazón, lentitud en la entrega y desmoralización para ingenieros con alta capacidad de iniciativa.
- Algunos ven a las grandes firmas en parte como sistemas de “welfare” de clase media o “fábricas de propósito” tanto como máquinas de creación de valor.
Los despidos en Twitter/X como caso de estudio
- Debate sobre lo que revelaron los recortes masivos de personal:
- Un lado: prueba de que miles no eran necesarios para mantener el sitio en pie.
- Otro lado: el uptime es la métrica equivocada; los ingresos, el crecimiento y la mantenibilidad a largo plazo se vieron perjudicados, y el número de empleados volvió a expandirse.
1:1 y cultura de reuniones
- Profunda división sobre las 1:1:
- A favor: esenciales para sacar a la luz bloqueos, problemas de moral, conversaciones de carrera y coordinación entre equipos; especialmente necesarias a escala.
- En contra: a menudo degeneran en actualizaciones de estado, charla forzada y rituales para llenar el calendario que retrasan la comunicación real y se sienten puramente performativos.
- Escepticismo más amplio sobre reuniones recurrentes, standups y ceremonias “ágiles” cuando se convierten en un fin en sí mismas.
Gestión, coordinación y “trabajo real”
- Algunos sostienen que los ingenieros subestiman la coordinación, la administración y el buen trabajo de PM que despeja política y proceso para que los constructores puedan concentrarse.
- Otros dicen que la gerencia intermedia y el “liderazgo organizacional” es donde vive la mayor parte del trabajo performativo, con política y construcción de narrativas dominando.
- Consenso general en que, a medida que crece el tamaño de la organización, los costos de coordinación y burocracia aumentan de forma no lineal y son difíciles de evitar.
Estrategias de afrontamiento y decisiones de carrera
- Las respuestas incluyen: buscar equipos pequeños, mantenerse como IC y evitar las escalas jerárquicas, hacer startups o aceptar los aspectos performativos como el “costo” del salario y la estabilidad.
- Varios señalan un costo psicológico significativo por hacer trabajo obviamente sin sentido, incluso cuando el pago es alto.