问 HN：大多数企业软件工程师的工作都是表演性质的吗？

表演性 / “胡扯” 工作的程度

• 许多评论者说，大型企业的软件工程师工作（包括大厂）感觉很大程度上是表演性质的，或者说是“胡扯”工作，充满了合规、仪式，以及那些从未被使用、后来又被砍掉的工作。
• 也有人提醒，这常常是工程师的傲慢：仅仅因为你不理解或看不到影响，并不意味着这项工作没用。
• 还有人提到，整段职业生涯都建立在被请来替换掉数月无效“工作”的基础上，而那些工作最后什么也没交付。

官僚主义、激励机制与组织“定律”

• 多次提到官僚体系会为了自身而膨胀（Pournelle、Parkinson、“系统的目的就是它所做的事”、Price 定律、Pareto、Ringelmann）。
• 大型组织会自然积累管理层级、流程和“纸面搬运”，焦点往往从服务客户转向维护组织本身。
• 促销和绩效体系奖励新奇性、可见度和“影响力叙事”，推动项目频繁翻转和表演行为。

生产力分布与衡量

• 很多人坚信只有少数人（通常约 20% 或更少）承担了大部分真正的工作，不过这些数字多为轶事。
• LOC、PR 数量以及其他简单指标被批评为可操纵且不对齐。
• 区分两类工作：
  • 做技术上扎实但从未上线或没有用户的工作。
  • 做可见的“影响力”工作，但实际上是负面影响或纯粹的技术债。

小公司 vs 大公司 / 初创 vs FAANG

• 小团队被描述为影响更直接，但仍会受到个体差异和创始人 / 风投病态影响。
• 大公司提供稳定性、福利和“余裕”，但也带来臃肿、交付缓慢，以及对高自主性工程师的士气打击。
• 有些人把大公司部分看作中产阶级的“福利系统”或“目的工厂”，而不只是创造价值的机器。

Twitter/X 裁员作为案例

• 对大规模裁员暴露了什么存在争论：
  • 一方：证明维持网站运行并不需要那么多人。
  • 另一方：正常运行时间是错误指标；收入、增长和长期可维护性受到了损害，而且人员编制后来又被重新扩大。

1:1 和会议文化

• 对 1:1 存在深刻分歧：
  • 支持者：对暴露阻碍、士气问题、职业发展讨论和跨团队协调至关重要；在规模化时尤其需要。
  • 反对者：常常退化为状态更新、被迫寒暄，以及填满日历的仪式，拖延真正的沟通，并让人感觉纯粹是表演。
• 对重复会议、站会和“敏捷”仪式只要变成目的本身，就普遍持怀疑态度。

管理、协调与“真正的工作”

• 有些人认为工程师低估了协调、行政和优秀 PM 的工作，这些工作清理政治和流程，让建设者能专注。
• 也有人说，中层管理和“组织领导”是表演性工作最集中的地方，政治和叙事包装占主导。
• 普遍共识是，随着组织规模增长，协调和官僚成本会非线性上升，而且很难避免。

应对策略与职业选择

• 回应包括：寻找小团队、继续做 IC 并避开晋升阶梯、做初创公司，或者接受表演性部分作为薪水和稳定性的“代价”。
• 还有几位提到，即便工资很高，做明显毫无意义的工作也会带来显著的心理负担。