Quando o "R" desaparece de P&D (2021)
Trabalhadores em software e em funções de P&D descrevem como o comportamento de “trabalho estritamente conforme as regras” — fazer exatamente o que é especificado e nada mais — costuma surgir quando a gestão pune a iniciativa, ignora o “trabalho de cola” ou otimiza avaliações de desempenho em torno de métricas estreitas e quantificáveis. Os comentaristas argumentam que isso corrói a pesquisa verdadeira, a experimentação e a colaboração entre funções, levando a UX ruim, ferramentas internas frágeis e reestruturações corporativas reativas que separam ainda mais design, engenharia e produto. Muitos veem um padrão mais amplo em grandes organizações: à medida que burocracia e hierarquia crescem, a inovação genuína, o conhecimento acumulado e os papéis de apoio ficam invisíveis e são os primeiros a ser cortados, enfraquecendo a capacidade de longo prazo mesmo quando cada decisão individual parece razoável.
Trabalho estritamente conforme as regras, “greve à italiana” e cumprimento malicioso
- Muitos comentários associam “fazer exatamente o que foi pedido, e nada além” a trabalho estritamente conforme as regras / greve à italiana / “cumprimento malicioso.”
- Visto como uma ferramenta para expor regras ruins ou punições arbitrárias por “trabalho de cola”, e não apenas preguiça.
- Distinção em relação a greves completas: greves são dramáticas, um meio de pressão visível para grandes मुद्दos (salário, benefícios); trabalho conforme as regras é mais sutil e melhor para corrigir políticas ruins específicas ou sua aplicação.
- Risco observado: usado de forma ampla, pode matar silenciosamente uma organização em vez de gerar mudanças.
Incentivos, trabalho de cola e avaliações de desempenho
- Várias histórias de engenheiros que passaram de coordenação/ajuda aos outros para a simples caça de tickets depois que as métricas de desempenho ignoraram o trabalho de cola.
- Rubricas de desempenho e “valores da empresa” muitas vezes empurram as pessoas para resultados visíveis e quantificáveis (tickets, linhas de código, horas extras) e afastam da colaboração ou da melhoria de longo prazo.
- Alguns aconselham “seguir exatamente as regras destrutivas” para forçar a gestão a perceber e revisá-las.
O que conta como Pesquisa em P&D
- Muitos cargos de “P&D” são, na prática, principalmente desenvolvimento ou “descoberta” (entender o que as partes interessadas querem), e não pesquisa genuína.
- Pesquisa genuína é descrita como exploração de problemas aberta e autodirigida (por exemplo, equipes de moonshot, ciência de dados), mal atendida por abordagens de backlog/scrum.
- Alguns lutam para equilibrar pesquisa e prototipagem rápida, temendo “pesadelo de pesquisa” versus soluções pouco pesquisadas.
UX, design e escolhas de gestão
- Uma ala culpa a equipe de P&D pela UX ruim e hostil ao usuário que provocou a reação exagerada da gestão.
- Outros argumentam que o verdadeiro problema foi a falta de expertise em design; esperar que engenheiros façam UX sem treinamento é irrealista.
- Crítica à transferência de UX para um silo distante em vez de incorporar habilidades de design na equipe.
Cortar pesquisa, métricas e trabalho invisível
- Relatos de organizações desativando o “R” (químicos, físicos, projetos de longo prazo) e focando no “D” orientado por roadmap.
- Demitir pessoas sem “produção” é visto como arriscado: métricas frequentemente não capturam conhecimento acumulado e funções de habilitação que destravam a produtividade dos outros.
- A perda de R interno dificulta julgar ou integrar inovação externa depois.
Burocracia, desenho organizacional e regressão à média
- À medida que as empresas crescem, a burocracia, hierarquias, KPIs e disputas de território se expandem, enquanto o trabalho produtivo real encolhe.
- Explicação apresentada: os sobreviventes iniciais são excepcionais; a expansão rápida força a contratação de talento mediano, o que por sua vez gera mais processos.
- Alguns sugerem grupos semi-autônomos concorrentes ou “micro-organizações” como um antídoto parcial.