产品经理这个角色是个错误
对“产品经理”角色的批评主要集中在：它常常由能力不足、缺乏技术背景的人担任，增加官僚主义，稀释责任，并且在工程师、客户和领导层之间横插一杠，却没有明确价值。许多工程师和经理认为，底层工作——理解用户、设定优先级、协调团队——是必不可少的，但应由有能力、具备产品思维的领导者来完成（有时是工程师或设计师），而不是泛化的 PM 层。也有人反驳称，他们的经验是优秀 PM 能显著提升效率，说明真正的问题在于组织设计、角色定义不清，以及真正有能力的产品经理太少，而不是这个角色本身。
对文章的总体反应
- 许多人认为这篇文章过度概括了：它其实是在讲“身居要职却糟糕的领导者”，而不是产品经理本身。
- 另一些人说，这与他们在“产品驱动”组织中的亲身经历相符，在那里流程、OKR 和委员会占据主导。
- 对“伟人”式叙述和那份充满远见天才的名单，普遍有人批评其不现实且带有英雄崇拜色彩。
产品经理的价值（做得好的时候）
- 多位评论者表示，单个优秀 PM 往往能成为强大的倍增器：更好的聚焦、更顺畅的执行、更大的影响。
- 好的 PM 被描述为：深刻理解用户和市场、毫不留情地做优先级排序、为工程师挡下政治干扰，并协调各方利益相关者。
- 一些在没有 PM 的组织里的创始人和工程师表示，关键的 PM 工作（客户调研、路线图、协调）根本没人做。
PM 的常见失败模式
- “照搬教条的 PM”：状态会议、PPT、backlog 梳理，但没有真正的产品愿景或客户接触。
- 作为工程师与客户之间的把关者，增加延迟并扭曲沟通。
- 优化的是高管的个人项目和指标表演，而不是用户价值。
- 拥有权力却缺乏问责；出事时责任会落到工程、销售或支持团队头上。
角色混淆：产品 vs 项目 vs 项目群
- 很多人指出，公司把产品管理、项目管理和项目群管理混成了一个“PM”大杂烩。
- 在一些组织里，“PM”其实就是项目经理或文书排期员；而在另一些组织里，它本应承担战略性的产品领导职责。
- 对“谁负责是什么 vs 怎么做”、路线图 vs 交付、以及客户协调 vs 内部协调缺乏清晰定义，是一个反复出现的抱怨。
替代方案与组织模式
- 有人主张由强势技术负责人或资深工程师来负责产品决策，尤其是在小团队或开发者工具领域。
- 也有人反映，如果没有专职 PM，工程师或经理会被压得过载，而跨团队工作也会漏掉。
- 一个反复出现的主题是：PM 的职责必须由某个角色来承担；成败更取决于个人能力、组织设计和激励机制，而不是这个职位名称本身。