प्रोडक्ट मैनेजर की भूमिका एक गलती है
“प्रोडक्ट मैनेजर” भूमिका की आलोचना इस बात पर केंद्रित है कि इसे अक्सर कम-योग्य, गैर-तकनीकी लोग भरते हैं जो bureaucracy बढ़ाते हैं, accountability को धुंधला करते हैं, और engineers, customers, तथा leadership के बीच बिना स्पष्ट मूल्य के खुद को बीच में डाल देते हैं। कई engineers और managers का तर्क है कि मूल काम—users को समझना, priorities तय करना, और teams को align करना—ज़रूरी है, लेकिन यह skilled, product-minded leaders (कभी-कभी engineers या designers) द्वारा किया जाना चाहिए, न कि किसी generic PM layer द्वारा। दूसरे लोग इसके विपरीत ऐसे अनुभव बताते हैं जहाँ एक strong PM बड़ा force multiplier था, जिससे लगता है कि असली समस्या organizational design, roles की अस्पष्ट परिभाषाएँ, और वास्तव में सक्षम product managers की कमी है, न कि स्वयं भूमिका।
लेख पर समग्र प्रतिक्रिया
- कई लोग इसे अत्यधिक सामान्यीकृत मानते हैं: यह वास्तव में “शक्तिशाली भूमिकाओं में बुरे नेता” के बारे में है, न कि स्वभावतः PMs के बारे में।
- कुछ लोग कहते हैं कि यह उनके “product-led” संगठनों में रहे वास्तविक अनुभव से मेल खाता है, जहाँ प्रक्रिया, OKRs, और समितियाँ हावी रहती हैं।
- “महान व्यक्ति” वाली रूपरेखा और दूरदर्शी जीनियसों की सूची को व्यापक रूप से अवास्तविक और नायक-पूजा करने वाला बताया गया है।
प्रोडक्ट मैनेजर्स का मूल्य (जब वे अच्छे हों)
- कई टिप्पणीकार बताते हैं कि एक अकेला मजबूत PM एक बड़ा force multiplier था: बेहतर फोकस, अधिक सुचारु निष्पादन, अधिक प्रभाव।
- अच्छे PMs को ऐसे वर्णित किया गया है: उपयोगकर्ताओं और बाज़ार को गहराई से समझना, निर्ममता से प्राथमिकता तय करना, इंजीनियरों को राजनीति से बचाना, और stakeholders को संरेखित करना।
- कुछ founders और engineers, PM-less संगठनों में, कहते हैं कि PM का मुख्य काम (customer research, roadmap, coordination) बस हो ही नहीं पाता।
PM की सामान्य विफलता के तरीके
- “Cargo-cult PM”: status meetings, PowerPoints, backlog grooming, लेकिन कोई वास्तविक product vision या ग्राहक संपर्क नहीं।
- इंजीनियरों और ग्राहकों के बीच gatekeepers की तरह काम करना, जिससे देरी बढ़ती है और संचार बिगड़ जाता है।
- user value के बजाय executives के पसंदीदा प्रोजेक्ट्स और metrics theater के लिए optimize करना।
- शक्ति तो हो, लेकिन जवाबदेही बहुत कम; चीज़ें बिगड़ने पर blame engineering, sales, या support पर चला जाता है।
भूमिका का भ्रम: product vs project vs program
- कई लोग नोट करते हैं कि कंपनियाँ product, project, और program management को एक ही “PM” blob में मिला देती हैं।
- कुछ संगठनों में, “PM” वास्तव में एक project manager या clerical scheduler होता है; अन्य में इसे strategic product leadership होना चाहिए।
- “what vs how,” roadmap vs delivery, और customer vs internal coordination पर ownership किसकी है, इस बारे में स्पष्टता की कमी एक बार-बार आने वाली शिकायत है।
विकल्प और संगठनात्मक मॉडल
- कुछ लोग छोटे टीमों या dev-tools में विशेष रूप से, strong tech leads या senior engineers के product निर्णय लेने का समर्थन करते हैं।
- अन्य लोग बताते हैं कि dedicated PMs के बिना engineers या managers पर काम का बोझ बढ़ जाता है और teams के बीच का काम बीच में ही छूट जाता है।
- एक बार-बार उभरने वाला विषय: PM responsibilities कहीं न कहीं तो मौजूद होंगी; सफलता नौकरी के शीर्षक से अधिक individual competence, organizational design, और incentives पर निर्भर करती है।