27 साल पहले, Steve Jobs ने कहा था कि सबसे अच्छे कर्मचारी सामग्री पर ध्यान देते हैं, प्रक्रिया पर नहीं
Steve Jobs का यह दावा कि सबसे अच्छे कर्मचारी “content” (वास्तविक काम और परिणाम) की परवाह करते हैं, “process” से अधिक, संगठनों के शीर्ष प्रदर्शनकर्ताओं को संभालने के तरीके पर व्यापक बहस छेड़ता है। कई लोगों का तर्क है कि बड़ी कंपनियाँ bell-curve reviews, टीम संरचनाओं, और प्रक्रिया-भारी संस्कृतियों के जरिए “superstar” योगदानकर्ताओं का मूल्य कम करती हैं या उनका शोषण करती हैं, जिससे व्यक्तिगत प्रभाव धुंधला हो जाता है; जबकि दूसरे जवाब देते हैं कि scaling, fairness, और risk management के लिए मजबूत प्रक्रियाएँ अनिवार्य हैं। यह चर्चा अंततः exceptional individual output को महत्व देने और ऐसी टिकाऊ, process-driven संस्थाएँ बनाने के बीच स्थायी तनाव को उजागर करती है जो कुछ ही नायकों पर निर्भर न हों।
सुपरस्टार्स, औसतपन, और आउटपुट वितरण
- कई लोग एक बार-बार दिखने वाले पैटर्न का वर्णन करते हैं: कुछ ही लोग ज़्यादातर काम का बोझ उठाते हैं, जबकि बाकी बहुत कम योगदान देते हैं।
- power-law / “Price’s law” जैसी गतिशीलताओं के संदर्भ: एक अल्पसंख्या द्वारा अधिकांश आउटपुट का निर्माण।
- कुछ लोग कहते हैं कि यह स्कूल के समूह-प्रोजेक्ट जैसा है: एक या दो लोग काम करते हैं, और ग्रेड सबको मिल जाता है।
- दूसरे चेतावनी देते हैं कि दिखने वाले “सुपरस्टार” वे लोग भी हो सकते हैं जो सिस्टम को ज़रूरत से ज़्यादा जटिल बना देते हैं, मुख्य काम जमा करके रखते हैं, या बस उत्पादक दिखते हैं।
प्रबंधन, ज़िम्मेदारी, और “संस्कृति”
- “टीमों”, “फ्लैट हायरार्कियों” और “संस्कृति” की आलोचना की जाती है क्योंकि ये अक्सर जवाबदेही को धुंधला कर देती हैं: ज़िम्मेदारी एक ठोस “किसने क्या किया” के बजाय एक अस्पष्ट “मूल्य” बन जाती है।
- कुछ लोगों के लिए “संस्कृति” की बातें अक्षम प्रबंधन के लिए परदा हैं और कठिन प्रदर्शन-वार्ताओं से बचने का तरीका हैं।
- फ्लैट हायरार्की यह छिपा सकती है कि असली शक्ति कहाँ है, और उन्नति के दिखने वाले रास्ते हटा सकती है।
प्रक्रिया बनाम सामग्री
- कई लोग Jobs की उस पसंद से सहमत हैं जिसमें वे उन लोगों को प्राथमिकता देते हैं जो वास्तविक उत्पाद/समस्या (“content”) की परवाह करते हैं, न कि प्रक्रिया और राजनीति की।
- दूसरे तर्क देते हैं कि जैसे-जैसे टीमें बड़ी होती हैं, प्रक्रिया ज़रूरी हो जाती है, ताकि औसत प्रदर्शन करने वाले प्रभावी बन सकें, एकरूपता और सुरक्षा सुनिश्चित हो, और विनाशकारी गलतियों को रोका जा सके।
- कई लोग नोट करते हैं कि शीर्ष योगदानकर्ताओं को भी कुछ मानकों का पालन करना और सहयोग करना पड़ता है; केवल “content-only” ध्यान अराजकता में बदल सकता है।
मुआवज़ा, ठेकेदार, और प्रोत्साहन
- ऐसी कहानियाँ कि एक IC प्रभावी रूप से टीमों या डिवीज़नों को “खींच” रहा होता है, लेकिन उसे सबकी तरह ही वेतन मिलता है, जबकि श्रेय प्रबंधन को जाता है।
- forced bell-curve evaluations की आलोचना की जाती है; कुछ लोग इसके बजाय power-law आधारित अपेक्षाएँ सुझाते हैं।
- कंपनियाँ अक्सर व्यक्तियों के लिए ऊँची तनख्वाहें अस्वीकार कर देती हैं, लेकिन प्रति घंटे अधिक consulting rates स्वीकार कर लेती हैं, आंशिक रूप से accounting, flexibility, और firing ease के कारण।
- कुछ लोग बड़ी फर्मों को status-preserving systems मानते हैं; वेतन internal equity और manager salaries से सीमित होता है, केवल मूल्य से नहीं।
प्रेरणा, थकान, और टीम डायनेमिक्स
- उच्च प्रदर्शन करने वाले लोग टीमों का बोझ उठाने, दूसरों की गलतियाँ साफ़ करने, और प्रक्रिया द्वारा रोके जाने या औसत स्तर पर खींचे जाने से burnout रिपोर्ट करते हैं।
- दूसरे कहते हैं कि “सुपरस्टार्स” दिलचस्प काम और visibility हड़पकर साथियों का उत्साह कम कर सकते हैं।
- वास्तविक उच्च प्रदर्शन करने वालों, जो चीज़ों को सरल बनाते हैं, सिखाते हैं, और ownership साझा करते हैं, और “productivity bullies” या narcissists के बीच अंतर किया जाता है।
Jobs, Apple, और सफलता पर विचार
- Jobs पर मिश्रित राय है: content और talent के बारे में उनकी स्पष्टता के लिए प्रशंसा; अहंकार, भाग्य, और विफलताओं के लिए आलोचना।
- Jobs के बाद की Apple को कुछ लोग अधिक प्रक्रिया/ऑपरेशंस-चालित और कम “magical” मानते हैं, हालांकि वित्तीय रूप से वह बेहद सफल रही।