Nadie recibe nunca crédito por resolver problemas que nunca ocurrieron (2001) [pdf]
Prevenir fallos antes de que ocurran suele ser un trabajo invisible que rara vez recibe reconocimiento, creando incentivos perversos en todo, desde la ingeniería de software y la seguridad hasta la política pública. Los comentaristas citan Y2K, la destrucción de la capa de ozono y las vacunas contra la COVID como ejemplos en los que un enorme esfuerzo preventivo llevó a muchos a restar importancia después al riesgo subyacente, mientras que dentro de las empresas se recompensa más a los “héroes” que apagan incendios que a quienes diseñan silenciosamente sistemas robustos. Muchos sostienen que esta desalineación surge de una gestión basada en métricas y de una visión a corto plazo, y sugieren un mejor liderazgo, incentivos conscientes del riesgo y un seguimiento explícito de los casi accidentes y las mitigaciones como formas de valorar la prevención al mismo nivel que la respuesta a crisis.
Preparación y “no-eventos” (Y2K, ozono, clima, seguridad)
- Tema central: cuando la prevención es eficaz, el público a menudo concluye que la amenaza estaba exagerada, no que la mitigación funcionó.
- Y2K se cita repetidamente: enormes esfuerzos de remediación llevaron a casi ningún fallo visible, lo que muchos ahora recuerdan erróneamente como “era una estafa” o “no era nada”.
- El agujero de ozono / CFC y la vacunación contra COVID se usan como analogías: los problemas parecen desaparecer después de una acción coordinada, lo que lleva a algunos a dudar de que alguna vez fueran graves.
- El cambio climático se contrasta con Y2K: los incentivos son difusos, los impactos escalonados y muchos actores pueden externalizar costos; algunos esperan una solución “estilo Y2K”, otros son pesimistas.
- Conceptos mencionados: paradoja de la preparación, “cicatriz” organizativa y la idea de que una buena defensa (TI, seguridad, ejército, seguridad) es invisible cuando funciona.
Incentivos organizativos, cultura del héroe y apagafuegos
- Muchos describen entornos donde arreglar incidentes visibles obtiene elogios y ascensos, mientras que la prevención silenciosa es ignorada o incluso castigada.
- Los ingenieros “héroes” que introducen complejidad o errores y luego heroicamente arreglan caídas suelen recibir más recompensa que las personas cuyo trabajo “simplemente funciona”.
- Dinámicas de gestión y políticas:
- La sobrerreacción a incidentes puntuales crea una burocracia pesada y duradera.
- Las métricas (velocidad, recuento de errores, contadores de disponibilidad) se manipulan y pueden alejar a la gente de la reducción real del riesgo.
- La legislación / políticas reactivas impulsadas por “tenemos que hacer algo” se ven como fenómenos paralelos.
Medición, métricas y calidad de gestión
- Se habla de indicadores adelantados y observabilidad organizativa: seguir “casi accidentes” y validaciones activadas puede poner de relieve el valor del trabajo preventivo.
- Se describe a los buenos gestores como aquellos que:
- Entienden suficientemente el trabajo técnico para valorar la prevención.
- Siguen y recompensan la fiabilidad, no solo la respuesta a crisis.
- Evitan depender en exceso de métricas burdas como story points o recuentos de errores.
Estrategias individuales de afrontamiento y carreras
- Sugerencias para individuos:
- Documentar y comunicar periódicamente los problemas evitados y el trabajo de resiliencia.
- Practicar una autopromoción tactful; encontrar gestores y organizaciones que la valoren.
- Registrar la productividad propia y del equipo para construir evidencia del impacto.
- En organizaciones disfuncionales, algunos recomiendan cínicamente dejar que las cosas fallen o sincronizar las soluciones para maximizar el crédito profesional; otros rechazan esto por antiético, pero reconocen el problema de incentivos.
- Varios señalan que en equipos sanos, las personas cuyo trabajo rara vez causa incidentes sí reciben reconocimiento informal con el tiempo, pero las organizaciones grandes a menudo fallan en esto.