कोई कभी उन समस्याओं को ठीक करने का श्रेय नहीं पाता जो कभी हुई ही नहीं (2001) [pdf]
भविष्य में होने वाली विफलताओं को पहले ही रोक देना अक्सर अदृश्य काम होता है, जिसे शायद ही कभी मान्यता मिलती है, और यही सॉफ़्टवेयर इंजीनियरिंग, सुरक्षा से लेकर सार्वजनिक नीति तक हर जगह विकृत प्रोत्साहन पैदा करता है। टिप्पणीकार Y2K, ओज़ोन क्षरण और COVID टीकों को ऐसे उदाहरणों के रूप में उद्धृत करते हैं जहाँ बड़े पैमाने के निवारक प्रयासों के बाद कई लोगों ने बाद में अंतर्निहित जोखिम को कम करके आँका, जबकि कंपनियों के भीतर “हीरो” फ़ायरफ़ाइटर उन लोगों से अधिक पुरस्कृत होते हैं जो चुपचाप मज़बूत प्रणालियाँ डिज़ाइन करते हैं। कई लोगों का तर्क है कि यह असंतुलन मेट्रिक-आधारित प्रबंधन और अल्पकालिक सोच से पैदा होता है, और वे बेहतर नेतृत्व, जोखिम-सचेत प्रोत्साहन, तथा करीबी चूकों और शमन कार्रवाइयों की स्पष्ट ट्रैकिंग को रोकथाम को संकट-प्रतिक्रिया के बराबर महत्व देने के उपाय के रूप में सुझाते हैं.
तैयारी और “ग़ैर-घटनाएँ” (Y2K, ओज़ोन, जलवायु, सुरक्षा)
- मुख्य थीम: जब रोकथाम प्रभावी होती है, तो जनता अक्सर यह निष्कर्ष निकालती है कि ख़तरा बढ़ा-चढ़ाकर बताया गया था, न कि यह कि शमन ने काम किया।
- Y2K का बार-बार उल्लेख किया गया है: बड़े पैमाने पर सुधार प्रयासों के कारण लगभग कोई दिखाई देने वाली विफलता नहीं हुई, जिसे अब बहुत लोग “यह एक घोटाला था” या “कुछ नहीं था” के रूप में याद करते हैं।
- ओज़ोन छिद्र / CFCs और COVID टीकाकरण को उपमाओं के रूप में इस्तेमाल किया गया है: समन्वित कार्रवाई के बाद समस्याएँ मानो गायब हो जाती हैं, जिससे कुछ लोग संदेह करने लगते हैं कि वे कभी गंभीर थीं भी या नहीं।
- जलवायु परिवर्तन की तुलना Y2K से की गई है: प्रोत्साहन बिखरे हुए हैं, प्रभाव चरणबद्ध हैं, और कई अभिनेता लागत को दूसरों पर डाल सकते हैं; कुछ “Y2K-शैली” के समाधान की आशा करते हैं, जबकि अन्य निराशावादी हैं।
- उल्लिखित अवधारणाएँ: तैयारी विरोधाभास, संगठनात्मक/“स्कार टिशू,” और यह विचार कि अच्छी रक्षा (IT, सुरक्षा, सैन्य, सुरक्षा) तब अदृश्य होती है जब वह काम कर रही होती है।
संगठनात्मक प्रोत्साहन, हीरो संस्कृति और फ़ायरफ़ाइटिंग
- कई लोग ऐसे वातावरणों का वर्णन करते हैं जहाँ दिखाई देने वाली घटनाओं को ठीक करने पर प्रशंसा और पदोन्नति मिलती है, जबकि शांत रोकथाम को नज़रअंदाज़ किया जाता है या यहाँ तक कि दंडित किया जाता है।
- “हीरो” इंजीनियर जो जटिलता या बग्स लाते हैं और फिर नाटकीय ढंग से आउटेज ठीक करते हैं, अक्सर उन लोगों से ज़्यादा पुरस्कृत होते हैं जिनका काम “बस काम करता है।”
- प्रबंधन और राजनीतिक गतिशीलताएँ:
- एक-बार की घटनाओं पर अति-प्रतिक्रिया भारी, स्थायी नौकरशाही पैदा करती है।
- मेट्रिक्स (वेग, बग काउंट, अपटाइम काउंटर) के साथ छेड़छाड़ की जाती है और वे लोगों को वास्तविक जोखिम-घटाने से दूर धकेल सकते हैं।
- “हमें कुछ करना ही होगा” से प्रेरित प्रतिक्रियावादी कानून / नीतियाँ समान घटनाओं के रूप में देखी जाती हैं।
मापन, मेट्रिक्स और प्रबंधन की गुणवत्ता
- अग्रणी संकेतकों और संगठनात्मक अवलोकनशीलता पर चर्चा: “करीबी चूक” और ट्रिगर हुई सत्यापन प्रक्रियाओं को ट्रैक करना निवारक कार्य के मूल्य को सामने ला सकता है।
- अच्छे प्रबंधकों का वर्णन ऐसे लोगों के रूप में किया गया है जो:
- तकनीकी काम को इतना समझते हैं कि रोकथाम के मूल्य को पहचान सकें।
- केवल संकट-प्रतिक्रिया के बजाय विश्वसनीयता को ट्रैक और पुरस्कृत करते हैं।
- स्टोरी पॉइंट्स या बग काउंट जैसे मोटे मेट्रिक्स पर अत्यधिक निर्भरता से बचते हैं।
व्यक्तिगत सामना करने की रणनीतियाँ और करियर
- व्यक्तियों के लिए सुझाव:
- रोकी गई समस्याओं और लचीलापन कार्य को दस्तावेज़ करें और समय-समय पर संप्रेषित करें।
- tactful self-promotion का अभ्यास करें; ऐसे प्रबंधक और संगठन खोजें जो इसे महत्व देते हों।
- अपने और अपनी टीम की उत्पादकता को ट्रैक करें ताकि प्रभाव का प्रमाण बनाया जा सके।
- dysfunctional संगठनों में, कुछ लोग cynically सुझाव देते हैं कि चीज़ों को विफल होने दें या सुधारों का समय इस तरह तय करें कि करियर का श्रेय अधिकतम हो; अन्य इसे अनैतिक मानते हैं, लेकिन प्रोत्साहन की समस्या को स्वीकार करते हैं।
- कई लोग नोट करते हैं कि स्वस्थ टीमों में, जिन लोगों का काम शायद ही कभी घटनाएँ पैदा करता है, उन्हें समय के साथ अनौपचारिक रूप से पहचाना जाता है, लेकिन बड़े संगठन अक्सर इसमें विफल रहते हैं।