从未发生的问题被修复时，从来没人会得到表扬（2001）[pdf]
在问题发生之前就把它们消除，往往是一种看不见的工作，很少得到认可，从软件工程和安全到公共政策，各领域都因此产生了扭曲的激励。评论者以 Y2K、臭氧层耗损和 COVID 疫苗为例，说明大规模预防性努力如何让许多人后来轻视原本的风险；而在公司内部，善于“救火”的英雄往往比那些悄悄设计出稳健系统的人更受奖赏。许多人认为，这种错位源于指标驱动的管理和短期思维，并建议更好的领导力、面向风险的激励机制，以及显式跟踪险情和缓解措施，来让预防工作与危机响应获得同等重视。
准备工作与“非事件”（Y2K、臭氧、气候、安全）
- 核心主题：当预防有效时，公众往往会得出结论，认为威胁被夸大了，而不是缓解措施发挥了作用。
- Y2K 一再被提及：大规模整改工作几乎没有带来可见故障，很多人如今却把它记成“那是个骗局”或“无关紧要”。
- 臭氧层空洞 / CFCs 和 COVID 疫苗被用作类比：在协调行动之后，问题似乎消失了，因此有些人怀疑它们是否真的那么严重。
- 气候变化与 Y2K 形成对比：激励分散、影响分阶段出现，而且许多参与者可以把成本外部化；有人希望出现“Y2K 风格”的解决方案，另一些人则悲观。
- 提到的概念：准备性悖论、组织/“疤痕组织”，以及优秀的防御（IT、安全、军事、安全）在奏效时是看不见的这一观点。
组织激励、英雄文化与救火
- 许多人描述的环境是：修复可见事故会得到表扬和晋升，而安静地预防问题却被忽视，甚至受到惩罚。
- 那些引入复杂性或 bug、然后再“英雄式”修复故障的“英雄”工程师，往往比那些工作“始终正常”的人获得更多奖励。
- 管理与政治动态：
- 对一次性事故过度反应会制造沉重且长期存在的官僚体系。
- 指标（速度、bug 数、正常运行时间计数器）会被“刷数据”，并可能把人推离真正的风险降低工作。
- 由“我们必须做点什么”驱动的反应式立法 / 政策，被视为类似现象。
衡量、指标与管理质量
- 讨论了前瞻性指标和组织可观测性：跟踪“险些出事”的事件以及触发的验证，可以凸显预防性工作的价值。
- 好的管理者被描述为会：
- 足够理解技术工作，知道如何重视预防。
- 跟踪并奖励可靠性，而不只是危机响应。
- 避免过度依赖故事点或 bug 数量这类粗糙指标。
个人应对策略与职业发展
- 对个人的建议：
- 记录并定期沟通被预防的问题和提升韧性的工作。
- 练习得体的自我宣传；寻找重视这一点的经理和组织。
- 跟踪自己和团队的生产力，以建立影响力证据。
- 在失调的组织中，有些愤世嫉俗的人建议让事情真的出问题，或者把修复时机安排到能最大化职业功劳的时候；另一些人则认为这不道德，但承认激励机制确实有问题。
- 也有人指出，在健康团队里，那些工作很少导致事故的人，随着时间推移会得到非正式认可，但大型组织往往在这方面做得很差。