संस्थाएँ उस समस्या को बनाए रखने की कोशिश करती हैं जिसका समाधान वे हैं
समस्याओं को हल करने के लिए बनाई गई संस्थाएँ अक्सर अंततः उन्हीं समस्याओं को बनाए रखने लगती हैं, “शिर्की सिद्धांत” पर लेख के जवाब में पाठक तर्क देते हैं। कई लोग tax software, healthcare, homelessness services और defense contracting से लेकर unions, NGOs और बड़े corporations तक के उदाहरण देते हैं, और बताते हैं कि funding models, regulatory capture और perverse incentives समस्याओं को खत्म करने के बजाय उन्हें प्रबंधित करने को पुरस्कृत करते हैं। अन्य लोग ज़ोर देते हैं कि यह अनिवार्य नहीं है: स्पष्ट exit strategies, मजबूत competition, बेहतर metric design, और time-limited mandates bureaucracy की अपनी survival को मूल mission पर प्राथमिकता देने की प्रवृत्ति को कम कर सकते हैं।
शिर्की सिद्धांत का दायरा और वैधता
- कई लोग मानते हैं कि यह पैटर्न वास्तविक है, लेकिन सार्वभौमिक नहीं: कुछ संगठन सचमुच समस्याएँ खत्म कर देते हैं या नए मिशनों की ओर मुड़ जाते हैं।
- कई का तर्क है कि यह मूलतः “perverse incentives” / “moral hazard”, या Pournelle’s Iron Law of Bureaucracy का ही दोहराव है, न कि कुछ मूलतः नया।
- अन्य लोग survivorship bias पर जोर देते हैं: जो संगठन अपने niche की रक्षा नहीं करते, वे गायब हो जाते हैं, इसलिए हमें ज़्यादातर self-preserving संगठन ही दिखते हैं।
प्रोत्साहन, पैसा, और शक्ति
- मूल विषय: लोगों का वेतन, प्रतिष्ठा, और पहचान समस्या के बने रहने से जुड़ी होती है, इसलिए ऐसे समाधान जो उसे सचमुच खत्म कर दें, उन्हें नापसंद किया जाता है।
- यह charities, NGOs, homelessness services, “poverty industrial complex,” healthcare, और defense contracting में देखा जाता है: बहुत सा राजस्व लगातार मौजूद समस्याओं पर निर्भर करता है।
- कई लोग कहते हैं कि profit motive आवश्यक नहीं है; prestige, headcount, और bureaucratic power भी वही भूमिका निभा सकते हैं।
सरकार बनाम निजी क्षेत्र
- चर्चा इस पर बंटी हुई है कि क्या लेख सरकार को ज़्यादा निशाना बनाता है जबकि उदाहरण मुख्यतः निजी क्षेत्र से लिए गए हैं।
- कुछ का दावा है कि public institutions अधिक खराब हैं क्योंकि वे “go out of business” नहीं होते; दूसरे जवाब देते हैं कि corporations भी regulatory capture, oligopolies, और rent-seeking के ज़रिये उतनी ही खराब हो सकती हैं।
- दोनों पक्षों द्वारा दिए गए उदाहरण: tax-filing companies, US healthcare/insurance, defense contractors, unions, UNRWA, homelessness NGOs, TSA, waste management, आदि।
उदाहरण, गलत उदाहरण, और संबंधित विचार
- Cobra/rats bounties और इसी तरह की कहानियाँ अक्सर उद्धृत की जाती हैं; कुछ का तर्क है कि ये perverse incentives/Goodhart’s law के ज़्यादा स्पष्ट मामले हैं, न कि संस्थाओं द्वारा जानबूझकर समस्याएँ बनाए रखना।
- अन्य संदर्भ: spam बनाम anti-spam industry, “war on drugs,” IRS simplification को रोकने वाली tax-prep companies, poverty या refugee संदर्भों में NGOs, और US cities में homelessness funding।
- प्रतिउदाहरण: smallpox eradication, कुछ disease foundations और campaigns जिन्होंने लक्ष्य हासिल कर लिए और बंद हो गए या साफ़ तौर पर नए उपयोग में आ गए।
व्यक्ति और आंतरिक गतिशीलता
- कई लोग नोट करते हैं कि व्यक्ति भी इसी तरह व्यवहार करते हैं: वे अपने pet projects और sunk costs की रक्षा करते हैं, वर्षों के प्रयास के बाद pivots का विरोध करते हैं, और डरते हैं कि अगर उनका काम “बहुत अच्छी तरह” सफल हो गया तो नौकरी चली जाएगी।
- एक बार-बार आने वाली टिप्पणी: संगठनों के भीतर दो वर्ग होते हैं—जो mission के प्रति समर्पित हैं बनाम जो organization के प्रति; समय के साथ दूसरा वर्ग नियंत्रण अपने हाथ में ले लेता है।
प्रस्तावित सुधार
- सुझाए गए उपाय: time-limited mandates, “exit strategies,” no-cure-no-pay models, fixed या declining subsidies, stronger competition, explicit shutdown criteria, और बेहतर incentive design।
- अन्य लोग चेतावनी देते हैं कि यह कठिन है: metrics को आसानी से game किया जा सकता है (Goodhart’s law), और oversight layers स्वयं नए self-preserving systems बन जाते हैं।